Dynamische Steuerung in einer hybriden Organisation

Referenzprojekt 

Ausgangssitutation

Unser Klient ist ein namhaftes Versorgungsunternehmen im Bereich Verkehr mit mehreren Mrd. Euro Umsatz und über 20.000 Mitarbeitern. Als führender Verkehrsanbieter der Region ist das Unternehmen seit über 50 Jahren erfolgreich am Markt tätig und verfügt über die gängigsten Angebote im urbanen Personentransport. Die Kundenbindung und das Image des Unternehmens haben über die Jahre deutlich abgenommen, bei gleichzeitig steigender Zahl der Wettbewerber. Dies wirkt sich auf die Rentabilität und einen sinkenden Börsenwert aus. Obwohl die Angebote der Wettbewerber i.d.R. nicht so vielseitig und umfangreich sind, werden diese von Kunden durch innovative Kontaktpunkte (Apps, kundenspezifische Angebot, Easy-to-use Interfaces) mit Echtzeit-Informationen bevorzugt. Die Konzernführung verfolgt die Strategie, führender Mobilitätsanbieter der Region zu bleiben. Kundenzufriedenheit ist das oberste Ziel, ergänzt um Veränderungsgeschwindigkeit und Innovationskraft, z.B. neue Technologien im Sinne des Kunden einsetzen. 2016 hat der Vorstand Segment-übergreifend entschieden, den Vertrieb und den Kundenservice von hierarchisch geprägter hin zu agiler Organisation zu ändern. Die Implementierung agiler Grundsätze (Prinzipien und Werte), flacher Hierarchien und agiler Teams wurde innerhalb von zwei Jahren abgeschlossen, begleitet von umfangreichen Trainingsprogrammen zu agiler Führung und Change-Management. Kundenorientierung, Geschwindigkeit und Innovationskraft als Werte werden jedoch noch nicht gelebt.  

three business people in creative meeting

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1 – Problem: Keine Veränderung

Trotz der agilen Organisation mit flachen Hierarchien, agilen Coaches, Product Owners und agilen Arbeitsmethoden wie Scrum und Kanban in den Vertriebs- und Serviceteams werden nur wenige Innovationen auf den Weg gebracht und keine wirklichen Veränderungen erreicht. Die erwarteten Verbesserungen im Kundenverhalten, Image und Ergebnis bleiben aus. Im Planungsprozess wird viel Zeit für ausschweifende Budgetdiskussionen gebraucht. Geänderte Qualifikationsanforderungen können nicht bedient werden und die Zielerreichungsgrade verschlechtern sich. In den Teams getroffene Entscheidungen werden nicht zeitnah umgesetzt, was dem agilen Grundgedanken entgegensteht und viele frustriert. Wahrgenommene Blockaden aus dem Controlling und fehlende Unterstützung anderer Querschnittsbereiche, wie Einkauf, Recht oder Finance, erschweren die Einführung von innovativen Produkten und Services. Die Bereiche verweisen auf ihre Ressourcen, Planungen, Budgets und Zielsetzungen, die unterjährige Anpassungen, wie sie die agilen Teams fordern, nicht ermöglichen. 

2 – Lösung: Anpassung Steuerung an hybride Organisation 

Nach intensiver Diskussion der Lage schlägt der CFO im Vorstand vor, die Probleme durch eine externe Überprüfung zu analysieren und Anpassungsbedarfe sichtbar zu machen. Dabei ist dem Vorstand wichtig, dass die Einführung der agilen Organisation im Vertrieb und Services nicht in Frage gestellt wird, sondern der eingeschlagene Pfad zum Erfolg führt. Der CFO beauftragt Dynamic Finance, den Steuerungsansatz und die -Instrumente hinsichtlich ihrer Wirksamkeit für eine agile Organisation zu überprüfen. Innerhalb von vier Wochen erstellt Dynamic Finance mit ihrem Agility Check der Steuerung ein Stärken-Schwächen-Profil und zeigt Handlungsbedarfe mit ersten Empfehlungen auf. Während einige Management-Aspekte wie agiles Führen und Leadership, Verantwortlichkeiten und Maßnahmen im Vertrieb und Kundenservice bereits einen hohen Grad an Agilität erlauben, sind andere Management-Aspekte wie Incentivierung, Entscheidungsfindung und Zusammenarbeit auf eine hierarchische Steuerung ausgerichtet. Auch Controlling-Prozesse und -Instrumente wie Zielsetzung, KPI, Planung und Reporting unterstützen eine hierarchische Steuerung. Eine agile Selbststeuerung für kundennahe Bereiche ist bei gleichzeitig hierarchischer Steuerung mit Plänen und Budgets für alle Bereiche im Unternehmen unmöglich. Spannungen und Blockaden sind vorprogrammiert. Gemeinsam mit den Führungskräften wird ein neues Framework „Steuerung Hybrid“ erarbeitet. Dynamic Finance liefert dafür das Steuerungsmodell zur Strukturierung und praxisnahe Beispiele zur Veranschaulichung. Professionell geplante und durchgeführte Interview- und Workshopreihen geben den Führungskräften einen Rahmen, in dem sie konstruktiv und offen diskutieren können. Die zentrale Herausforderung besteht in der Integration von hierarchischen und agilen Steuerungsansätzen

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