1 – Problem: Keine Veränderung

Trotz der agilen Organisation mit flachen Hierarchien, agilen Coaches, Product Owners und agilen Arbeitsmethoden wie Scrum und Kanban in den Vertriebs- und Serviceteams werden nur wenige Innovationen auf den Weg gebracht und keine wirklichen Veränderungen erreicht. Die erwarteten Verbesserungen im Kundenverhalten, Image und Ergebnis bleiben aus. Im Planungsprozess wird viel Zeit für ausschweifende Budgetdiskussionen gebraucht. Geänderte Qualifikationsanforderungen können nicht bedient werden und die Zielerreichungsgrade verschlechtern sich. In den Teams getroffene Entscheidungen werden nicht zeitnah umgesetzt, was dem agilen Grundgedanken entgegensteht und viele frustriert. Wahrgenommene Blockaden aus dem Controlling und fehlende Unterstützung anderer Querschnittsbereiche, wie Einkauf, Recht oder Finance, erschweren die Einführung von innovativen Produkten und Services. Die Bereiche verweisen auf ihre Ressourcen, Planungen, Budgets und Zielsetzungen, die unterjährige Anpassungen, wie sie die agilen Teams fordern, nicht ermöglichen. 

2 – Lösung: Anpassung Steuerung an hybride Organisation 

Nach intensiver Diskussion der Lage schlägt der CFO im Vorstand vor, die Probleme durch eine externe Überprüfung zu analysieren und Anpassungsbedarfe sichtbar zu machen. Dabei ist dem Vorstand wichtig, dass die Einführung der agilen Organisation im Vertrieb und Services nicht in Frage gestellt wird, sondern der eingeschlagene Pfad zum Erfolg führt. Der CFO beauftragt Dynamic Finance, den Steuerungsansatz und die -instrumente hinsichtlich ihrer Wirksamkeit für eine agile Organisation zu überprüfen. Innerhalb von vier Wochen erstellt Dynamic Finance mit ihrem Agility Check der Steuerung ein Stärken-Schwächen-Profil und zeigt Handlungsbedarfe mit ersten Empfehlungen auf. Während einige Management-Aspekte wie agiles Führen und Leadership, Verantwortlichkeiten und Maßnahmen im Vertrieb und Kundenservice bereits einen hohen Grad an Agilität erlauben, sind andere Management-Aspekte wie Incentivierung, Entscheidungsfindung und Zusammenarbeit auf eine hierarchische Steuerung ausgerichtet. Auch Controlling-Prozesse und -instrumente wie Zielsetzung, KPI, Planung und Reporting unterstützen eine hierarchische Steuerung. Eine agile Selbststeuerung für kundennahe Bereiche ist bei gleichzeitig hierarchischer Steuerung mit Plänen und Budgets für alle Bereiche im Unternehmen unmöglich. Spannungen und Blockaden sind vorprogrammiert. Gemeinsam mit den Führungskräften wird ein neues Framework „Steuerung Hybrid“ erarbeitet. Dynamic Finance liefert dafür das Steuerungsmodell zur Strukturierung und praxisnahe Beispiele zur Veranschaulichung. Professionell geplante und durchgeführte Interview- und Workshopreihen geben den Führungskräften einen Rahmen, in dem sie konstruktiv und offen diskutieren können. Die zentrale Herausforderung besteht in der Integration von hierarchischen und agilen Steuerungsansätzen

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