Unser Klient ist ein globaler Automobilzulieferer mit über 10 Mrd. Euro Umsatz und über 70.000 Mitarbeitern. Technologisch führende Produkte, hervorragende Qualität und höchste Zuverlässigkeit haben das Unternehmen zum Weltmarktführer in seiner Kern-Produktpalette werden lassen. Das Unternehmen baut seit einigen Jahren neue Geschäfte auf, die aus innovativen Ideen der Mitarbeiter oder durch Zukäufe entstanden sind. Von der Entwicklung der Ideen bis zur Wachstumsphase nach erfolgreicher Markteinführung werden die neuen Geschäfte nach agilen Grundsätzen geführt und organisiert. So sind die neuen Geschäfte schnell und flexibel, gleichzeitig sehr zielfokussiert und effizient gesteuert. Die Kunden sind intensiv eingebunden und geben wertvolle Hinweise für die Weiterentwicklung der Produkte und Dienstleistungen. Die Mitarbeiter in den agilen Teams sind hoch motiviert und entfalten erfolgreich eine kreative Dynamik.
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Der CFO und die Führungskräfte im Finanzbereich stehen immer wieder vor der Herausforderung, ihre Instrumente und ihre Prozesse so zu gestalten, dass konzernweit sowohl die klassischen Geschäfte, die hierarchisch koordiniert werden, als auch die neuen Geschäfte in agiler Organisation mit den richtigen Leistungen und mit effizienten Prozessen unterstützt werden. Problematisch ist, dass die Geschäfte unterschiedliche Anforderungen an Controlling, Accounting, Treasury und an die Steuerabteilung stellen. Und es gibt zwei weitere Themen aus ganz anderem Blickwinkel: Der Finanzbereich gilt im Unternehmen als „altbacken“, so dass es merklich schwieriger wird, junge Talente zu gewinnen, sei es von außen oder von anderen Funktionen des Konzerns. Und gleichzeitig ist es schwierig, als Business Partner akzeptiert zu werden.
In einem Austausch des CFO mit dem Entwicklungsvorstand entsteht die Frage, ob und wie man den Finanzbereich agil organisieren könnte. Für eine sachkundige und nachvollziehbare Antwort wird ein externer Blick zur Einschätzung des Status im Finanzbereich und zum Aufzeigen wesentlicher Anpassungsmöglichkeiten gesucht. Der CFO möchte anhand von Best Practices verstehen, welche Aufgaben in seinem Finanzbereich agil organisiert werden sollten. Zudem ist es ihm sehr wichtig, dass dabei die Leistung und die Effizienz der Finanzprozesse erhalten oder verbessert werden können und gleichzeitig alle Compliance-Anforderungen erfüllt werden. Der CFO beauftragt Dynamic Finance im ersten Schritt zu prüfen, wie der Finanzbereich heute hinsichtlich Agilität aufgestellt ist und welche Aufgaben agil organisiert werden könnten. Innerhalb von vier Wochen erstellt Dynamic Finance mit dem Agility Check Finance Function ein Bild der Situation und zeigt Handlungsbedarfe mit ersten Empfehlungen. Der Agility Check Finance Function verdeutlicht, dass der Finanzbereich überweigend hierarchisch gesteuert wird. In den transaktionalen Aufgabenbereichen, beispielsweise in dem Shared Service Center Accounting, wird auf Basis von fixierten Vorschriften und Programmen gesteuert. Zuständigkeiten und Verantwortung sind langfristig festgelegt, Rahmen-Zeitpläne definieren Termine und zu liefernde Inhalte, beispielsweise im Planungsprozess und im Reporting. Freiräume für Flexibilität, Kreativität und Geschwindigkeit haben keinen Raum Der Finanzbereich wirkt nicht nur inflexibel und wenig offen gegenüber Veränderungen, sondern ist es auch.
Aus dem Agility Check Finance Function lassen sich erste Empfehlungen ableiten:
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