Problem

Der CFO und die Führungskräfte im Finanzbereich stehen immer wieder vor der Herausforderung, ihre Instrumente und ihre Prozesse so zu gestalten, dass konzernweit sowohl die klassischen Geschäfte, die hierarchisch koordiniert werden, als auch die neuen Geschäfte in agiler Organisation mit den richtigen Leistungen und mit effizienten Prozessen unterstützt werden. Problematisch ist, dass die Geschäfte unterschiedliche Anforderungen an Controlling, Accounting, Treasury und an die Steuerabteilung stellen. Und es gibt zwei weitere Themen aus ganz anderem Blickwinkel: Der Finanzbereich gilt im Unternehmen als „altbacken“, so dass es merklich schwieriger wird, junge Talente zu gewinnen, sei es von außen oder von anderen Funktionen des Konzerns. Und gleichzeitig ist es schwierig, als Business Partner akzeptiert zu werden.

Lösung: Agiler Finanzbereich

In einem Austausch des CFO mit dem Entwicklungsvorstand entsteht die Frage, ob und wie man den Finanzbereich agil organisieren könnte. Für eine sachkundige und nachvollziehbare Antwort wird ein externer Blick zur Einschätzung des Status im Finanzbereich und zum Aufzeigen wesentlicher Anpassungsmöglichkeiten gesucht. Der CFO möchte anhand von Best Practices verstehen, welche Aufgaben in seinem Finanzbereich agil organisiert werden sollten. Zudem ist es ihm sehr wichtig, dass dabei die Leistung und die Effizienz der Finanzprozesse erhalten oder verbessert werden können und gleichzeitig alle Compliance-Anforderungen erfüllt werden.

Der CFO beauftragt Dynamic Finance, im ersten Schritt zu prüfen, wie der Finanzbereich heute hinsichtlich Agilität aufgestellt ist und welche Aufgaben agil organisiert werden könnten. Innerhalb von vier Wochen erstellt Dynamic Finance mit dem Quick-Check agiler Finanzbereich ein Bild der Situation und zeigt Handlungsbedarfe mit ersten Empfehlungen.

Der Quick-Check agiler Finanzbereich verdeutlicht, dass der Finanzbereich überwiegend hierarchisch gesteuert wird. In den transaktionalen Aufgabenbereichen, beispielsweise in dem Shared Service Center Accounting, wird auf Basis von fixierten Vorschriften und Programmen gesteuert. Zuständigkeiten und Verantwortung sind langfristig festgelegt, Rahmen-Zeitpläne definieren Termine und zu liefernde Inhalte, beispielsweise im Planungsprozess und im Reporting. Freiräume für Flexibilität, Kreativität und Geschwindigkeit gibt es nicht. Der Finanzbereich wirkt nicht nur inflexibel und wenig offen gegenüber Veränderungen, sondern ist es auch.

Aus dem Quick-Check agiler Finanzbereich lassen sich erste Empfehlungen ableiten:...

• Durch neue Aufgabenaufteilungen und Strukturen können mithilfe von Finanz-Technologien Freiräume geschaffen werden.
• Der Finanzbereich sollte einige Aufgaben aus den Feldern Ziele, Planung und Reporting agil organisieren, um schneller zu werden und die heterogenen und sich oft ändernden Anforderungen der wertschöpfenden Funktionen zu erfüllen. Zudem sollten strategische Optionen besser realisierbar werden.
• Qualität, Effizienz und Compliance sind zu erhalten oder durch anforderungsgerechteres Reporting, Zielfindung und Entscheidungsunterstützung zu verbessern.
• Die strikte Trennung und das Silo-Denken der einzelnen Finanz-Teilfunktionen sollten durch gemischte Teams und übergreifende Aufgabenbearbeitung aufgelöst werden.

Der CFO nutzt das Konzept agiler Finanzbereich von Dynamic Finance, um gemeinsam mit seinen Führungskräften das Soll-Bild der zukünftigen Finanzorganisation zu entwickeln. Dynamic Finance unterstütz diesen Prozess durch eine erprobte Methodik sowie erfahrene Moderatoren. Zudem liefert Dynamic Finance mit Praxisbeispielen und Best Practice-Erfahrungen Anregungen zur konkreten Gestaltung. Unsere erfahrenen Experten helfen, Fallstricke vorab zu erkennen und die Machbarkeit gut einzuschätzen. Gemeinsam mit den Führungskräften entwickeln wir eine Vision und eine Roadmap hin zum agilen Finanzbereich.

Im Konzept agiler Finanzbereich werden alle Aspekte der „Agile Role“, „Agile Structure“, „Agile Finance Culture“ und „Agile Finance Processes“ systematisch betrachtet. Unter Agile Role wird das Selbstverständnis des Finanzbereichs geklärt und aus diesem ein Leitbild formuliert. Die Agile Structure klärt, welche Aufgaben agil, welche hierarchisch und welche nach Programmen gesteuert werden. Sie legt die Organisation, Verantwortlichkeiten und die Zusammenarbeit im Finanzbereich fest. Die Zusammenarbeit ist sowohl zwischen den agilen Teams als auch zwischen agilen und hierarchischen Bereichen zu klären, sowohl innerhalb des Finanzbereichs als auch mit den anderen Funktionen. Die Agile Finance Culture klärt Führung, Mindset, Rolle und Selbstverständnis der Führungskräfte sowie deren Incentivierung und die Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung. Unter dem Thema Agile Finance Processes schließlich wird festgelegt, welche Kernprozesse in welcher Form ausgeführt werden und wie strukturierte Reviews genutzt werden, um diese weiterzuentwickeln. Die Roadmap zeigt den Weg zu der agilen Zukunft des Finanzbereichs und legt einen groben Fahrplan sowie die Methoden fest, um die Ziel-Situation zu erreichen.

Das Konzept agiler Finanzbereich wird mit allen Mitarbeitern im Finanzbereich ausführlich geteilt und diskutiert. Das gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Anregungen einzubringen und Bedenken zu äußern. Im Sinne der agilen Grundsätze wird die Roadmap dynamisch verfolgt. Lösungsansätze werden versuchsweise gestartet. An die Stelle eines ausgefeilten Detailkonzepts treten regelmäßige Retrospektiven, die das Erreichte kritisch betrachten und den Weg anpassen. Bereits frühzeitig werden andere Funktionen im Unternehmen informiert und in den Prozess als „interne Kunden“ für direktes Feedback und Lösungsansätze eingebunden. 

Ergebnis

Die Umsetzung der wichtigsten Elemente der Roadmap war anfangs holprig und führte zu „Veränderungs-Schmerzen“ in der Zufriedenheit der Führungskräfte und Mitarbeiter und auch hinsichtlich der Qualität und Effizienz. Nach einem Jahr wurde die Finanzorganisation jedoch schneller, flexibler und innovativer als zuvor. Der Finanzbereich wird hinsichtlich der Organisation und Führung jetzt als state-of-the-art wahrgenommen. Das weckt intern und extern das Interesse an qualifizierten und ambitionierten Nachwuchskräften. Heute empfinden Finance-Mitarbeiter Wünsche der Fachseite nicht mehr als störend und nutzen diese gerne als Hinweise auf Verbesserungen im eigenen Bereich. Ihre hohe Effizienz und Qualität haben sie inzwischen verbessert und auch die Compliance ist sichergestellt.

Erfolgsfaktoren und besondere Herausforderung

• Der Finanzbereich wird im Auftrag und in enger Abstimmung mit dem CFO transformiert. Er übernimmt die Verantwortung und steht persönlich für das neue Leitbild des Finanzbereichs.
• Alle oberen Führungskräfte im Finanzbereich werden eingebunden, auch wenn es aufwendig ist.
• Eine strukturierte und individuelle Personalentwicklung begleitet die Transformation und erhöht die persönliche Veränderungsfähigkeit.
• Framework und Roadmap werden innerhalb von sechs Wochen entwickelt und verabschiedet, so dass die Diskussionen immer wieder auf die wesentlichen Punkte fokussiert werden.

Die große Herausforderung besteht darin, sich mental von der heutigen, effizient funktionierenden Organisation zu trennen. Auch die Übertragung der Verantwortung auf die agilen Teams ist für die Führungskräfte eine mentale Hürde. Und wie in allen Veränderungsprozessen bleiben einige Führungskräfte und Mitarbeiter bis in die Phase der Umsetzung kritisch oder verlassen gar das Feld. Erst nachdem die Vorteile der agilen Organisation offensichtlich werden, wird die Kritik leiser und seltener.